ページ番号1005990 更新日 平成30年2月16日

上流企業のサバイバル

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レポートID 1005990
作成日 2002-03-30 01:00:00 +0900
更新日 2018-02-16 10:50:18 +0900
公開フラグ 1
媒体 石油・天然ガスレビュー
分野 企業
著者
著者直接入力 企画調査部
年度 2002
Vol 35
No 2
ページ数
抽出データ 上流企業のサバイバル企画調査部*本稿の概略:1998年のBrent12ドル/bbl台の低油価に端を発したBPとAmocoの衝撃的な合併,そしてそれに続く大型M&Aは,歴史的な上流大再編をもたらし,上流業界の勢力地図を一変させた。上流企業の数は激減し,特に伝統的に国際展開してきた中堅規模の企業はほとんどなくなってしまった。生き残った企業の多くは,M&Aにより企業規模をワンランク上に各々拡大している。旧メジャーズは「スーパーメジャー」というかつてない企業規模のクラスを誕生させ,一部の準メジャークラスはメジャークラスに成長した。これに次ぐ規模の準メジャークラスでは,頻繁なM&Aにより成長した欧米地場の中堅企業や,天然ガスの中下流から上流に参加して成長した企業が凌ぎを削っている。このような上流業界大再編がなされた背景には,株主価値(=時価総額)の最大化を求める株式市場や,価格リスクへの抵抗力獲得が急務となった石油・ガス市場等経営環境の変化に加え,以下のような上流事業の環境変化がある。1.世界的な上流案件の巨大化:CIS,中東の巨大グリーンフィールド開発,西アフリカ・ブラジルなどの大水深,アジア等の巨大ガス開発など,巨額案件が中心になってきていること。2.天然ガスへのエネルギー転換:世界的に,石油に代わり,インフラを必要とするガスが規制緩和の流れと環境問題・技術革新によりエネルギー開発の主役になってきていること。3.欧米地場の探鉱・開発成熟化:これまで欧米企業の主要収益源であった米国陸上や北海等比較的低リスクで市場に近い地域のマチュア化(特に石油)が進んだこと。同地域の,石油・ガス開発の中心が投資規模の巨大なメキシコ湾等の大水深に移動していること。このような環境変化に対応すべく,上流企業は企業規模の大小に関わらず,M&Aにより経営基盤の強化(資金力・技術力・交渉力等)に努め,大別して以下の3つの戦略を選択し,生き残りを図ってきたと考えられる。なお,各戦略は概ね企業の規模に対応している。A.巨額リスクを取ってグローバルに国際展開する(スーパーメジャー/メジャークラス)B.欧米のガスに主眼を於いたビジネスを収益源に,厳選された国際展開を図る(準メジャークラス)C.独自隙間戦略(特殊ビジネスモデル,ないし地理的集中)で国際展開する(隙間企業)この上流業界大再編は,規模拡大競争と一線を画した隙間戦略企業や旧国営企業なども巻き込んでおり,上記の企業規模クラスに対応した戦略をとっていない企業は,衰退したり他企業により吸収される傾向にある。このため,上流企業は生き残るための規模拡大による経営基盤の強化を目指しており,M&Aが今後も継続されるものと予測される。*本稿は企画調査部 池ヶ谷清貴(E-mail:ikegay-k@jnoc.go.jp),佐々木育子(E-mail:sasaki-i@jnoc.go.jp)が担当した。― 1 ―石油/天然ガス レビュー’02・3{稿では,国際上流企業の規模・戦略と生存可能性の関係について検証し,各企業規模グループに共通する4つの上流生き残り戦略を抽出した。①参画するプロジェクト規模と各種リスクに対応した企業規模拡大(企業・資産買収)②経営資源の不断の「選択と集中」(資産組み替えによるポートフォリオ最適化)③インフラを軸とした厳選されたコアエリア形成④差別化された得意技術/知識・ノウハウの形成と活用(コアコンピタンス)天然ガスの世紀に突入した今,特に,準メジャークラス以下の企業は,インフラを軸とした地盤/コア形成を狙うことによって,飛躍への礎を築くことができるかもしれない。1.大型M&Aで激変した業界勢力地図1998年8月のBP/Amocoの衝撃的な合併発表は,上流業界地図を一変させる大再編の幕開けとなった。2001年まで毎年100億ドル以上の大型M&A取引が続き,2001年も10月にChevronTexacoが正式に発足,翌月にはConocoと<図1 1997?2001年 M&A取引><表1 1997?2001年 M&A取引>取引単価 ($/boe) M&A(100億ドル超) (M&A規模) Conoco・Phillips(※) 259億ドル 448億ドル Chevorn・Texaco 390億ドル BP Amoco・Arco 630億ドル Total Fina・Elf Repsol・YPF 160億ドル 909億ドル Exxon・Mobil 574億ドル BP・Amoco Total・Petrofina 155億ドル ― ― 4.13 4.67 5.64 (百万ドル) 81,532 111,550 152,851 141 151 175 M&A件数 取引総額 2001 2000 1999 1998 194 196,114 7.42 4.27 4.29 40,000 14,000 218 161 1997 1996出所:John S Herold 他データより作成 ※予定 石油/天然ガス レビュー’02・3― 2 ―\ 3 ―石油/天然ガス レビュー’02・3<図2 上流再編後の企業規模別事業展開>hillips Petroleumが合併を発表した。準メジャークラスではDevonなどが複数の企業買収で規模を倍増させた。石油業界の専門家や投資アナリストは,AnadarkoやApacheなどスーパーインディペンデント(地場企業)を中心として,さらに上流企業の淘汰が進むと予測している。Unocal,Occidentalなどここ数年資産買収を主とし,大型の企業買収を志向していない企業もあるが,いまや買収を志向するしないにかかわらず,上流企業は規模拡大競争の大きな渦に巻き込まれている。1998年以来,合併・買収により吸収された主要な企業は以下の通り膨大なものとなっている。○米国:Mobil, Texaco, Amoco, Arco, Triton,Union Pacific Resources, Mitchell Energy,Barret Resources, Tosco, Coastal, Oryx,Consolidated Natural Gas等○英国:British Borneo, Lasmo, Monument,Hardy, Clyde Petroleum等○カナダ:West Coast, Gulf Canada,Anderson, Canadian Hunter, Encal, Berkley,Ranger, Renaissance, New Port等○その他:Elf, Fletcher, YPF, Petrofina, Saga(1)スーパーメジャー/メジャークラス①スーパーメジャーExxon・Mobilの合併によって生まれた「スーパーメジャー」というカテゴリーは,旧メジャークラス同士の大型M&Aにより生まれた,かつてない巨大な企業規模クラスである。その規模は埋蔵量100億boe,生産量2百万boe/dと後列の企業群とは大きな格差がある。その中でも上位3社(ExxonMobil,RD/Shell, BP/Amoco/Arco)は,今後の長期成長を約束する可能性のあるメガプロジェクトにおいて主導的地位を占めている。彼らは,グローバルなポートフォリオを地域的にバランス良く構築し,経営基盤(資金力・技術力・交渉力)の整備・強化を行い,世界的に上流事業での競争優位を確固たるものとしている。また,環境問題による石油からガスへのエネルギーシフトに対応し,他に先駆けてガス資産を大幅に拡充し,LNG,国際パイプライン,GTL等に展開する等,次代の備えにも先行している。下位のTotalFinaElf, ChevronTexacoは各々得意分野での強みがあるものの(例えば前者はアフリカ・中東でのプレゼンス,後者は米国下流など),上位3社に比べて主要プロジェクトへの参入(前者のアジアの新規巨大ガス開発,後者のLNG)において遅れをとっている。規模の面からみても,1位のExxonMobilと4位ChevronTexacoでは時価総額で3対1の格差がある。BPはAmoco合併以前の1997年まで,埋蔵量・生産量を北海とアラスカに大きく依存する欧米地場的企業であり(同年の欧米の生産量比率:85%),全世界的なポートフォリオを構築できていなかった。Amoco,Arcoを連続吸収2百万boe/d超 100億boe以上 多様なコアの維持拡大 約4?7割 EXXONMOBIL RD/Shell BP CHEVRONTEXACO TOTALFINAELFメジャー 1百万boe/d超 40億boe以上 主要コアの維持拡大 約5?7割 ENI Repsol-YPF ConocoPhillips (予定) 中 小 小規模 小規模 コア絞込み 9割以上 Murphy Cairn Soco Enron O&G準メジャー 250千boe/d超 10億boe以上 地場以外のコア確立 9割以上 Amerada Hess, Kerr-McGee, Occidental Burlington, BG PanCanadian, Marathon Unocal, Devon Anadarko, Talisman Apache, BHP, Enterprise<表2 企業規模グループ比較> スーパーメジャー <表2 企業規模グループ比較>埋蔵量規模 上流コアの現状 2大コアエリアシェア 産規模 生※ コアエリアの定義は(3)注参照 石油/天然ガス レビュー’02・3― 4 ―ヰ}3 スーパーメジャー・メジャー企業規模比較><図4 スーパーメジャー・メジャーの新旧企業規模比較>― 5 ―石油/天然ガス レビュー’02・3オ,ガス比率の拡大(1997年:29%→2000年:40%)や,資産の地域的分散・経営規模の拡大(時価総額はRD/Shellとほぼ同規模)などを達成した。ExxonとMobilの1998年の合併は,当時世界第2位と4位の企業による合併である。この巨大合併を,米国取引委員会(FTC)と司法省が許可した背景には,BPのSohio,Amoco,Arcoの旧スタンダードグループ吸収があったことは想像に難くない。ビッグ5に加わったChevronTexacoの誕生も,合併承認に必要な資産の売却を売却先決定までトラスト資産とすることを認めたFTCの特例措置により後押しされている。米国規制当局のこのような方針転換は,米国の伝統ある石油業界の国際競争が激化したことを裏付けている。②メジャークラスメジャークラスは,ENI, Repsol YPF,ConocoPhillipsの3社で,いずれも企業買収によって規模を拡大してきた。幅広く国際展開し,主要プロジェクト(イラン,カスピ海,大水深など)へもいくつか参加している。経営規模はスーパーメジャー5社より劣り,生産量,時価総額はスーパーメジャー下位のChevronTexacoと比較して約半分になっている。RepsolYPFは,生産の7割以上をアルゼンチンに依拠しており,2001年のアルゼンチン危機により財務基盤が弱体化している。(2)準メジャークラス準メジャークラスは伝統的に国際展開してきたMarathon,Occidental,Amerada Hess,KerrMcGeeなどと,欧米の地場で急成長してきた企業に大別される。後者はAnadarko,Apache,Devon ,Burlingtonなどの地場上流中心企業と,中下流事業から上流へ参入してプレゼンスを高めているBG, El Paso,Williamsなどがある。準メジャーは最も買収合戦の激しい企業クラスである。過去数年で大多数の石油会社が吸収・合併され,消滅した。生き残った成長企業は,各社とも買収資産や自社技術を活用した探鉱・開発,ポートフォリオの改善,コスト削減努力などによって,中小規模の企業から準メジャークラス入りしている。Anadarko,Apache,Devon ,Burlingtonなどは,積極的に企業買収,<図5 準メジャー企業規模比較>石油/天然ガス レビュー’02・3― 6 ―綜Y買収を繰り返し,欧米地場において主導的な上流企業に成長した。Devonは,これまでに自社規模を越える企業買収を2回,自社規模の半分超の企業買収を6回行っている。1株当たりの生産量,埋蔵量の伸びは大きく,買収成功企業の好例といわれる(資料1:Devon参照)。この他,バリューチェーン展開を図り,元はガス事業の中下流事業者であったBG, El Pasoなどが,上流事業に進出し準メジャークラスに成長して生き残っている。一方,伝統的に国際展開してきた準メジャー規模の企業のうち,Marathon,Amerada Hess,KerrMcGeeなどもTriton,Oryxなど比較的大きな企業買収や資産買収を行っている。しかし,彼らの生産量・埋蔵量はほぼ横ばいであり,準メジャーグループ内でも埋蔵量比較では下位にとどまる。この準メジャークラスの規模は,生産量が250千boe/d以上,埋蔵量が10億boe以上と,メジャークラスの約4分の1である。各企業ともに,欧米成熟地域にその収入のほとんどを依存しており,欧米外にコアエリア(※注)を持つ企業は少ない。国際展開派のBG,Occidentalが3ヶ所,Apacheが2ヶ所で,Amerada,Anadarkoが1ヶ所,あとはゼロである(参考資料2:Apache参照),Enterpriseのようにほとんど買収をせずに探鉱のみで海外資産拡充を狙い,ほとんど成功していない企業もある(欧州の生産比率98%)。(3)隙間戦略企業隙間戦略企業は,企業規模は概して準メジャー以下であるものの,独自の戦略で他企業の活動の隙間をぬって成功している。準メジャークラスの規模をもつUnocal,Occidental(参考資料3参照),Talisman(参考資料4参照),より小規模であるSoco, Carinなどがある。Unocal,Occidentalなどは,自社の特殊技術を活かし,それに適合する地域に絞り込むビジネ*注 コアエリアとは,企業の全生産量の中で顕著なシェアを相当期間にわたって占め続け,企業の安定収入に顕著な寄与をする地域であり,他地域での探鉱展開の資金源を産む地域をいう。本稿では,企業自らコアエリアと位置付けたものが調査の結果概ね7%超であったことから,生産量に占める割合が7%以上である場合を「コアエリア」とする(多くの準メジャー企業は,欧米地場以外の国の生産シェアが3?4%以下と小さい)。<図6 準メジャー規模クラスの生産推移比較>※2000年末実績に基づく― 7 ―石油/天然ガス レビュー’02・3ヲ生産量は2000年平均,埋蔵量は2000年末,いずれも2001年のM&A実績を含む。時価総額は2001年末。(米陸上) lk Hills (インド) nron orthrock(米陸上) ltura (北海) etrobrasarragon Tryx OPennaco HS Energy Triton LNG/PL/CIS他 イランバイパック サウジガスイニシアチブ 大水深 大水深 統合ガス 統合ガス 上流 上流+石化 上流 統合 上流+石化 上流 ? 8.763 37/63 ? 9,800 83/17 3,424 82/18 22,765 14,476 10/90 30/70 9,282 58/42 5,169 70/30 5,543 68/32 米 A E89   11 1 (中流) G&E C Poastal Explo Velvet ? 69 31 9 5 米 0 NA E N51% 東南アジア3  29 1,722    78 2,171 8 6 欧 5 5 米 7.8% 11%、タイチュニジアカザフ17%、ア17% インドネシタイ23%、% コロンビア7イエメン7%、カタール11%、 NA 292 El Paso 56 282 BG 45 549 61 461 98 279 P17 63 9 2 22 61 414 カ 欧 38 41 6 4 43 55 296 米 欧 米 ナダ10% 米 欧 52 22 16 7 54 34 374 (海外資産) PrtroleumMS oco Snyderanta Fe ナダ) Resourceshillips(カulfstream (米陸上) (カナダ) Explo LOG TCO nderson xy(米沖合) Petroleum(加) erkley (2001) Hunter energy Mitchell (エジプト) Repsol/NovusUPR ?上流 8,085 20/80 カスピ海 上流 4,960 47/53 ?上流 6,161 48/52 ?上流 14,143 50/50 ナダ29% ナダ12% プト12% ア12%、エジオーストラリナダ27%、17% ルジェリア 欧 L C61 1,977  11 6 3 60 487 北 カ A P1,097 63   5 2 78 331 北 カ A S1,296 49 9 3 0 47 324 北 カ O P2,132 62   10 7 65 349 7% コロンビアカナダ34% カナダ13% ア10% オーストラリエジプト19%、カナダ23%、カナダ9% ア7%、 アルジェリ 北 ア B G )付きは資産買収 収実績 際主要プロジェクト 業 価総額(百万$) 油/ガス比率(%) の他     欧州 蔵量比率米国(%) 蔵量(百万boe)       撤退国       未来生産 コアエリア 生産国数 アエリア の他     欧州 産比率 米国(%) 産量(千boe/d) 業名 企 生 生   そ コ 非     埋 埋   そ 石 時 事 国 買 (石油/天然ガス レビュー’02・3― 8 ―  NA    1,067 1,288   0   14       15   14   8   NA    1,024 1,232 1,088 1,121 国 +3 州 +3 国 +2 国 +3 米 +1 米 米 米 +2 米 +1 ガス統合展開 隙間戦略化 国際展開失敗 国際展開中 地場急成長 地場急成長+限定的国際展開 Unocal Occidental Enterpirse Marathon Ken-MacGee Amerada H Burlington Devon Apache Anadarko <表3 準メジャークラス比較表> @    British Borneo 小型 TLP※  ENI買収      Hardy Oil & Gas海底生産処理システム q    地域ニッチ <図7 隙間戦略>ビジネスモデルニッチ 技術ニッチ Unocal スリムホール/集中探鉱/ガス ccidental OTalisman スーダン arin Cインドガス事業 EOR戦略 remier Pパキスタン ※ TLP:生産施設の一形態 Soco リビア モンゴル 北朝鮮 イエメン他 Petroleum スーダン イラン他 undin Lスモデルによって独自の事業展開を進めている。例えばUnocalは,1970年代から操業している東カリマンタンを中心に,東南アジアのガスに焦点を絞り,蓄積した地質などの技術情報,ホスト国政府との確立された関係などを活かす戦略によって成功している。1990年代半ば以降,自社のスリムホール技術を用いてこの地域で集中的な探鉱を実施し,低コストで高い成功率を達成した。またOccidentalは,自社の優れたEOR(Enhanced Oil Recovery;増進回収)技術を大型の成熟上流資産に用いて,地場である北米のほか,CISや中東などのリハビリ事業に参入して独自の国際展開を進めている。またSoco,Cairnなど地域ニッチ企業は,図7のように,欧米主要上場会社が活動しないカントリーリスクが高い国,ポテンシャルに注目しない地域に参入し,差別化した上流事業を展開している。例えばCairn, Premierは地質情報に明るいインド,パキスタンにそれぞれ進出している。2.経営環境・上流事業環境の変化(1)経営環境の変化上流事業を取り巻く経営環境はこの10年間を見ても,関係する3つの市場(株式市場,石油市場,ガス市場)それぞれの成長と構造変化により大きく変質している。これらは企業経営者に直接的・間接的に圧力を及ぼしM&Aによる大再編の要因となっている。①株式市場・最大の圧力要因株式市場の発達(S & P500)*につれ,コーポレートガバナンス(企業統治)は企業経営者が独自で行なえるものではなくなり,株主の影響力が大変強くなってきている。これは米国では401K(確定拠出年金基金)が開始された1980年代より機関投資家の株式占有率が増加したことに起因している。1970年後半に37%であった機関投資家の割合は,1990年には66%,2000年には73%に増大した。機関投資家は**,膨大な投資資金を運用し,ごく一部の資金の移動も市場の一企業の株価には大きな影響となる。機関投資家の資金は,長期株式保有により企業の後ろだてとなる性格ではなく,短期利益の追求を依頼主の年金基金のために獲得する性格のものである。このため,機関投資家は企業に他業種・他企業との比較から積極的に発言し,経営改善を求め,パフォーマンスに不満があれば売却を行う。このため,企業経営者は株主価値(=時価総額)を最大化させるための努力が,従来以上に必要となった。企業のIR(Investor Relations)重視や企業経営者へのア*S&P500株価指数は1985年の約204ドルから2000年には約1552ドルと7倍強に拡大。**米国石油企業の占有率は概ね60?85%― 9 ―石油/天然ガス レビュー’02・3Jウンタビリティ(財務・経営状況の説明責任)の要請,環境・人権などの社会的責務の明確化なども,SEC(米国証券取引所)の規制とともにこれら証券市場発達の裏返しである。IT産業を中心とした空前の投資ブーム(下記S&Pでは7倍に拡大)の中で,石油産業は成熟産業とみなされ,利益の伸び率でも,IT産業等に劣るため株価が低迷していた。このため石油企業の経営者は株主から更に強い圧力を受け,多くの石油企業(上下流一貫操業会社)は,自社の事業を見直し,利益率の高い上流事業を“選択”し,投資を“集中”させて利益率の向上による株価上昇を図った。また,自社内の徹底的合理化(設備集約・人員削減)を図り,上流以外の事業(下流・化学等)については他社との戦略的提携も含め,集約化・合理化または売却を行った。この徹底的合理化も限界に達したため,石油企業はM&Aによる更なる合理化に踏みこんだ。M&A(企業合併・買収)は企業経営者に利益や成長を確保する策と一般にみなされている。M&Aで存続する企業の規模を拡大し,スケールメリットによる合理化(設備の集約・売却,人員削減),コスト削減効果をもたらす。更に,この合理化で得られた資金を“選択”した成長性の高い事業(上下流一貫操業会社の上流事業)に“集中”して投資することが可能となるため,経営基盤(資金力,技術力,交渉力等)を強化する手段として有効***であり,大きなシナジー効果の獲得が可能と考えられている。また,一部の企業は上流または下流事業への専業化による利益率向上を図った(詳細は参考資料5:米国石油企業の事業選択等の変遷参照(FRSによる))。米国企業は株価維持に特に配慮しているため,通常借入れ比率の上昇を回避するが,準メジャークラスは,上流事業での生き残りM&Aのため,これを回避できていない。準メジャーの対資本負債比率(Debt to Capital Ratio)は***被買収企業の株主価値上昇はほとんどのM&Aで買収プレミアム(30?50%)により実現している。一方,買収企業の株主価値上昇については計測する手段が無く,不透明である。合併後の数年間のキャッシュフロー改善が認められた例はある。スーパーメジャークラスの9?26%に比べ29?57%と高くなっている。M&Aにより資産を増強しても,逆に借入比率の上昇による株価下落がM&Aを誘引して買収される事例も多い。過去にはArcoがUnion Texas買収後にBPに買収されることになり,Union Pacific ResoucesもNorcen Energy買収後に同じくAnadarkoに買収されることになった。最近ではConocoのDunham会長がGulfCanada買収のための借入金増加がPhillipsとのプレミアム無しの合併計画の主たる要因となったと認めている。また,借入比率の増加は格付け機関による格下げを招き,金融市場での資金調達(株式発行,債券発行,銀行借入等)も困難にする。これが更に事業展開を限定的にし,株価の下落を更に招くことになる。②石油・ガス市場―財務環境の厳しさ石油・ガス市場も一大商品市場として成熟化し,取引商品や取引量が大幅に増加している。NYMEX取引量は1995年の23,363百万bblから1999年に37,526百万bblへ増大し,現在,期先の取引量だけでも実際の世界原油生産量74百万b/dを超え100百万b/dに達する。また,IPEでも取引量は30百万b/dを超えている。ガス市場では,NymexのHenrry Hub取引量が同様に1995年の86,820百万Btuから1999年には181,363百万Btuへ拡大した。この量的な拡大に伴い,価格変動がここ5年ほど大きくなっている。この要因として,投機資金の短期的な売買の影響が指摘されている。世界の巨大な株式市場からNymex市場へ資金が流入すれば,価格が大きく動く。2000年の高油価時には,WTI価格が高騰する局面でNY株価と逆の動きが見られた(日ベース。但し,長期的には両者ともに資金流入量が大きくなっている)。また天然ガスの価格変動は,過去2年間で10ドル/百万Btuから2ドル/百万Btuと5倍の開きが生じた。季節変動,需給変動に加えて特別な要因(カリフォルニア電力危機,北東部ヒーティングオイルの供給不足)が絡んだものの,他のコモディティ(商品)と比較しても振れ幅が大きくなっている。価格変動はリグレートの大きな変動も引き起こしており,上流事石油/天然ガス レビュー ’02・3―10―ニ者はこれら価格サイクルに対応するためにも,強固な財務が求められている。原油・ガスの価格変動は,価格連動型の石油企業の株価を大きく変化させることで,M&Aの間接的な原因となっている。(2)上流環境の変化企業の一般的な経営環境の変化に加えて,上流事業の環境も以下のような傾向が強まってきている。①世界的な上流案件の巨大化:CIS,中東の巨大グリーンフィールド開発,西アフリカ・ブラジルなどの大水深,アジア等の巨大ガス開発など,巨額案件が中心になってきている。②天然ガスへのエネルギーシフト:世界的に,石油に代わり,インフラを必要とするガスが規制緩和の流れと環境問題・技術革新によりエネルギー開発の主役になってきている。③欧米地場の探鉱・開発成熟化:これまで欧米企業の主要収益源であった米国陸上や北海等比較的低リスクで市場に近い地域のマチュア化(特に石油)が進んだこと。同地域の,石油・ガス開発の中心が投資規模の巨大なメキシコ湾等の大水深に移動している。3.規模追求競争下での生き残り戦略上述のような上流環境・経営環境の大きな変化に対応して,各企業は下記の3つの戦略のいずれかを選び取っている。これらの動きが,業界大変動を促す要因となっている。A.巨額リスクを取ってグローバルに国際展開 B.欧米のガスに主眼を於いたビジネスを主要収益源に,厳選された国際展開 C.隙間戦略(特殊ビジネスモデル,ないし地理的集中)(1)A戦略:スーパーメジャー・メジャーグローバルに国際展開する企業は,1990年代に入ってから次々と出現した世界のメガプロジェクトに参加できる経営基盤を確保するため,企業規模を追求してきた。大型M&AによってスーパーメジャーとなったExxonMobil,BP,TotalFinaElfなど各社のトップは,いずれもM&Aなくして世界のメガプロジェクトにおける主導的地位の確保はありえなかったと言明している。TotalFinaElfは,サウジアラビアのガスイニシアティブへの参加について,「TotalだけでもElfだけでも選抜されなかった」と述べている。<図8 NY株価とWTI価格(2000/1?)>―11―石油/天然ガス レビュー ’02・3?キ期の成長を約束するであろうメガプロジェクト規模の巨大油・ガス田の商業化には巨大インフラの建設などを伴い,長期的に巨額の投資を必要とするため,資本の巨大化,すなわち企業規模追求は今後も継続するものと考えられる。スーパーメジャー下位のTotalFinaElf,ChevronTexaco,さらにメジャークラスのENI等も競争力強化のためになお買収を強く志向している。これまでグローバルに国際展開し,規模的にメジャー・準メジャークラスであった企業は,A戦略対応のため,スーパーメジャー,メジャークラスを目指して合併・統合を図るか,B又はC戦略へ転換を図らなければ生き残れなくなった。Conoco/Phillips合併(予定)はメジャー規模追求の好例である。両社は,これまでは企業規模の大小は問題ではないとして,迅速な企業経営と戦略的な資産買収によって生き残りを図り,優れたパフォーマンスをあげてきた。しかし,新たな上流環境の中で,相対的な規模/競争力低下は避けられず,国際事業を維持・拡充するためには経営資源の拡大が必要との経営判断に至った。ConocoのArchie W. Dunham会長/CEOは,合意発表の一週間前に,「我々はスーパーメジャーではないが,メジャーリーグでプレイをしたい」と述べていた。ConocoはGulf Canada買収によって増大した負債削減のため,キャッシュフローが縮小し,東南アジアのガス開発,メキシコ湾,ベネズエラの主要開発の投資確保が難しくなっていた。合併発表後,両社の経営責任者はともに,中東などの巨額プロジェクトに主要プレーヤーとして参入できると述べている。(2)A戦略失敗:準メジャー準メジャークラスで伝統的にグローバルに国際展開してきた企業で,生き残っているのはOccidental,Marathon,Amerada Hess,KerrMcGeeなどで,Lasmo,Petrofinaなど多くの企業が合併・吸収された。生き残ったOccidental, Unocalは上述のように隙間戦略に転換した。また,Marathonは,欧米外生産国がガボン(生産シェア4%以下)のみとなって事実上,国際展開に失敗している。この中でAmerada Hessは幅広い国際展開路線を継続中である。Tritonを買収してポートフォリオ拡充を実現し,最近ではスマトラ島Jambi Merang鉱区,北西大西洋フェロー諸島6004/16,赤道ギニアBlock Gなど世界各地で次々に探鉱に成功している。しかし,規模的にこれらの事業機会を十二分に活かし,企業の中核事業に育てることは難しい。欧州を除き23ヶ国(生産国8ヶ国)へ国際展開しているが,全生産量に占める比率は,欧米88%に対し,欧米外ではTriton買収で得たコロンビア7%を除くと極少規模となっている。準メジャークラスでも,Marathon同様に保有埋蔵量は低水準である。また,投資家の人気度を図る指標PER(Price Earnings Ratio;株価が利益の何倍で買われているかを見る指標)も4.5倍で同業他社6?20倍とくらべて低いことから同社戦略の評価は低いと言える。また,Kerr McGeeも依然,国際展開を志向しているが,現在の生産量に占める欧米外生産量はごくわずかに留まり,PERも低い。このように,この規模でA戦略を実施するのは事実上困難であることが例証されている。(3)B戦略:準メジャーAnadarko,Apache,Devon, Burlington,ElPaso等は,B戦略によって準メジャークラスに成長してきた。これらの企業は,欧米地場地域の主要な上流事業者として,生産インフラ(プラットフォーム・集ガス・処理施設,パイプライン)を集約して,最も低コスト且つ安定的な供給能力を得て生き残りを図ってきた。成熟地域の操業は高コストであり,開発油ガス田の埋蔵量は小規模化している。このため,これらの企業は,生産インフラを軸とした大規模で集約的な探鉱・開発によって,低コスト化を図り,自転車操業的にキャッシュ・フローを生み出してきた。現在の自由化された欧米ガス市場では,上流事業者も販売競争に直面しており,上記企業は安定的な供給能力を活かして,販売面での競争力も強めている。石油/天然ガス レビュー ’02・3―12―Jナダ企業買収への進展成熟地域の生き残り競争をよく表しているのが,準メジャー米系企業を中心とする活発なカナダ上流事業者の買収である。米上流事業者間の競争は,米国在来生産地域よりも探鉱・開発の余地が大きく,米国向けガス輸出が増大しているカナダの企業買収に進展している。カナダドル安も影響し,カナダ上流主要企業の約半分が米企業によるカナダ企業の吸収・合併により消滅した。Westcoastを買収してカナダ最大のガスインフラ保有会社となったDuke Energyは(買収額84億ドル,同国エネルギー部門で過去最大の買収),2010年までの北米ガス供給増加分の約8割がカナダからの生産であると予測している。カナダ北極圏・アラスカ・マッケンジーデルタ/ボーフォート海などのフロンティアガス開発を見越して,既存生産地域を足がかりにフロンティア開発参画を狙う準メジャーは多い。準メジャークラスの海外展開成熟地域で低コスト操業を実現し,これを地盤として成長性を維持するのは上述のように非常に厳しい。準メジャークラスに成長し,その規模にみあう成長を確保するためには,買収を続けるか,低コストで成長ポテンシャルの高い地域を目指して,国際展開を図る必要がある。歴史的に準メジャークラス(中堅企業)は,成長性ある欧米外コアエリアの確立を最も重要な経営目標としているが,ほとんどが失敗・撤退を繰り返している。③継続的,集中的な投資:コアエリア構築には時間がかかるため,継続的に,集中して当該地域へ資金投入。散発的な国際展開ではなく,資金力に見合う厳選された国際展開が必要。これらの用件を満たし,欧米外生産拠点を確立した準メジャーの成功例として,Anadarkoのアルジェリア,Apacheのエジプト,オーストラリアなどがある(参考資料2:Apache)。メガプロジェクト以外であれば,世界の埋蔵量へのアクセスは,従来よりも開かれ容易になった。しかし,準メジャークラスは,A戦略によって幅広く国際展開すると,事業リスク/投資規模に見合った資金力が足りず,事業機会を十分に活かせない。上述の成功例に見るように,3つのコアエリア確立の用件を満たし,選択的に国際展開を進めることが,準メジャー企業のサバイバルを可能にする。これまでのM&Aを見ると,準メジャークラスの企業は,国際展開上は欧米外の魅力的な資産を保有する準メジャークラス以下の企業を格好の買収対象としてきた。ConocoのGulfCanada買収,Amerada HessのTriton買収は,いずれも東南アジアのガス資産拡充が一つの狙いとなっている。また,準メジャークラスは,地場ではスーパーメジャー・メジャーが放出した成熟資産を取得して資産規模を拡大し,上位会社による被買収を回避してきた(フードチェーンの利用)。欧米外コアエリアの拡大・構築には以下の用差別化されたガス事業による国際展開件を満たす必要がある。①成長の核の獲得:1?2の大きな発見や相当程度の埋蔵量を有する鉱区の買収等による取得が,初期の成長の核として必要。その後,事業機会の拡大に繋がる隣接鉱区・類似地質鉱区など広いライセンスエリアを確保。②ホスト国マネージメントの習熟:ホスト国との関係(契約・財務条件),カントリーリスクへの対応,ガスインフラ/マーケティングなど技術的問題以外の時間や費用を要する障害の克服。B戦略企業であるBGやEl Pasoなどは,上流から販売まで統合ガス企業としての優位性を活用して,地場での事業拡大と国際展開を進めている。El Pasoは他の準メジャー急成長企業と同様に,地場である北米においてインフラを活用した上流事業の拡大を進めている。同業のCoastalなどを買収して,テキサス州CoastalPlain,メキシコ湾などで主要生産者となり,米国ではNo.3のガス生産者である。集ガス量では米国最大,NGL(天然ガス液)生産でも米国No.2となっている。また,BGもタイなど―13―石油/天然ガス レビュー ’02・3兼?Aジア他でIPP(独立発電事業)を含む統合的なガス事業展開を進めている。これらの企業にとって,上流資産の保有は,もともと自社に持っていた中下流資産やノウハウを活用でき,マーケティング部門やエネルギーサービス部門,さらに電力事業の価値増大に寄与するものとなっている。このように,統合ガス会社の国際展開は,スーパーメジャー・メジャーが主導するメガプロジェクト(ガス総合開発,国際パイプライン,LNG,Gas To Liquidなど)ではなく,上流開発とローカル市場の開拓/供給事業,IPP(独立発電事業)など事業の組み合わせによるガス&パワー事業である。探鉱の成功から中下流事業を展開させて全体として成功している事例だけでなく,電力ニーズからガス上流・パイプライン建設などに展開する例などがある。ガス&パワーでは,スーパーメジャー・メジャーも十分な事業基盤を未だ築いておらず,彼らとの棲み分け,又はパートナーシップにより国際展開していくことができる。(4)C戦略:隙間企業メジャー・準メジャークラスと異なり,C戦略をとっているUnocal, Occidental,Talisman,Cairn等は独自の戦略により活動を展開している。隙間戦略化しているため,適宜必要な資産買収による規模拡大も行っているが,合併・統合指向は上記クラスほど強くない。しかし,買収される可能性は充分にある。地域的隙間戦略企業(他企業が活動しない地域に集中する企業)を別として,ビジネスモデルや技術で隙間戦略的な企業として成功している会社は,パフォーマンスに優れていて格好の買収対象である。隙間技術保有企業の代表格であったBritish Borneoは,同じく大水深特殊技術を持ったHardy Oil & Gasと合併してこの分野での競争力を更に強化する戦略的経営を展開した。しかし,大水深事業を世界的に拡大したいENIに買収された。買収を志向する企業の事業戦略に合致する資産構成となっていれば,戦略企業であっても生き残りは難しい。4.今後の生き残り戦略の一考察以上見てきたように,各企業は上流環境変化に適合した戦略をとって生き残りを図っている。最も市場圧力の厳しい準メジャークラスの生き残り戦略と実績を見ると,以下の成功要因を抽出できる。①常にM&Aの買収側に回り,規模を拡大し,ポートフォリオの改善,コスト削減を図る。②生産地域のインフラを活用し,低コスト且つ安定供給を実現できる支配的な規模の上流資産を保有する。③厳選された複数のコアエリアへの集中とこれに適合した競争力のある技術を保有する。欧米企業と異なり,日本企業は文化的な相違などにより,当面,国際企業による買収対象足り得ないと推測されるが,欧米企業の場合は,買収されるのを如何に回避するかが極めて重要であり,その具体策として,①株式市場対応:非上場化,安定株主工作。②地理的ポイズンピル:カントリーリスクが高い地域やマイナーな地域に進出し,市場の投資適格対象から外れる。③負債比率を上げない:買収によって上昇しても買収資産のノンコアアセット売却によって速やかに引き下げる。④フードチェーンの利用:準メジャークラス以下の企業が放出した成熟資産をベースに事業展開する等の戦略を採っている。企業として問題なのは企業規模ではなく,収益性である。しかし,欧米では,これまで成功してきた小規模でも高い収益性を上げる隙間戦略が長期的な生き残り策として今後も有効である保証はない。被買収対象となることを回避する為だけでなく,経営環境,上流事業環境の変化に対応して,国際展開を行っていくには,一定の企業規模が必須となった。激しくなる一方の競争の中で,生き残り,成長していくためには,企業規模クラスに関わらず,①参画するプロジェクト規模と各種リスクに対応した企業規模拡大(企業・資産買収)②経営資源の不断の「選択と集中」(資産組石油/天然ガス レビュー ’02・3―14―ン替えによるポートフォリオ最適化)③インフラを軸とした厳選されたコアエリア形成④差別化された得意技術/知識・ノウハウの形成と活用(コアコンピタンス)が必要とされる。特に,準メジャークラス以下の企業は,インフラを軸とする地盤/コア形成を狙うことによって,飛躍への礎を築くことができるかもしれない。参考資料1:Devon Energy 買収戦略で地場主導権を確立Devon EnergyはB戦略企業で,限定的国際展開中であるが地場の比重大。企業買収を成長の手段とし,最も成功してきた企業の一つ。以下のような買収により急成長を実施(埋蔵量:1988年8百万boe,2001年20億boe)。①生産地域での支配的な地位確立による低コスト操業②生産地域周辺の探鉱によるポテンシャル拡大と埋蔵量追加③取得資産評価により,投資・撤退の判断を早期に実施④結果として実質の買収コストを低減積極的な企業買収Devon Energyは積極的な企業買収で保有埋蔵量を1988年の8百万boeから2001年には20億boeへ増大させ,米国の上流専業上位5位社に成長した。1998?2001年の4年間だけでも毎年大型買収を行っており,2001年には探鉱・開発投資の4倍近くの44.3億ドルを埋蔵量買収に充てた。これにより主要生産地域で保有鉱区を拡大し,カナダでの主要生産者となった。同社の買収実績とその効果は表の通り。買収は成長の手段Devon Energyは,買収を成長の手段として生産基盤を確立し,以下の目標を達成してきた。①インフラを自在に活用できる支配的な地位を確立する。②保有埋蔵量を自社の生産地域に集中させる。低コストの操業を実現する。現在,全てのコアエリアで最大の生産者。インフラのコントロール,オペレーターの取得,ワーキングインタレスト保有比率90%以上を達成。これにより低コスト操業を実現。③生産地域の探鉱・開発技術を蓄積し,活用する。例えばメキシコ湾では,最新震探技術の適用に焦点をあて,全面的に3D/4C(コンポーネント)を導入して埋蔵量を追加している。④生産地域周辺で広大な未開発鉱区を確保し,埋蔵量を低リスク探鉱により追加する。探鉱による買収埋蔵量の増加は,PennzEnergy買収で340百万boe,Santa Fe Snyder買収で368百万boe。⑤買収資産の埋蔵量追加,低リスク探鉱,買収資産の整理・売却により,実質の買収コストを低減させる。買収実績 コア地域増強 Alta(1994) KMG-NA(1996) Northstar(1999) Pennz Energy(1999) Santa Fe/Snyder(2000) Anderson Exploration(2001) Mitchell(2002/Q1) a a a a a a a 出所:Devon Energy(各種情報より作成)新コアエリア   a a a a a a 技術移転財務強化埋蔵量増大   a   a   a a a a a   a   a 38% 57% 70% 135% 58% 54% 26% ―15―石油/天然ガス レビュー ’02・3Oれた成功買収パターン?2001年のMitchell/Anderson買収は,上記の買収成功パターンから外れているとして同社の市場における評価は下がっている。大型連続買収によって,負債が増大し(83億ドル,負債比率60%),買収後の油ガス価下落による資産価値低下も影響した。価格サイクルに脆弱な財務という準メジャークラスの弱点を露呈する結果になっている。同社は,株価の維持と被買収回避のため,2002年2月を目途に海外事業を中心に,10億ドル規模の資産整理(米国95百万boe,カナダ45百万boe,アルゼンチン・インドネシア135百万boe,多くが石油),負債削減の財務計画を発表して,実施を急いでいる。北米外では中国(Panyu開発プロジェクト+周辺探鉱),西アフリカ(ギニア,ガボン,コンゴ沖合),カスピ海(アゼルバイジャン沖合)などへ全て企業・資産買収によって参入した。しかし,企業買収による生産資産の拡大により急成長を実現した欧米地場と比べ,地場以外の資産は探鉱段階にあり,埋蔵量・生産量拡大に貢献していない。参加資料2:Apache―積極的な買収と優れた買収後戦略で国際展開派へ成長中Apacheはフードチェーンを利用した典型的なB戦略企業。以下のような買収を積極的に行い国際展開に最も成功している成長企業の1つ。①買収は競争ではなく,企業との個別交渉により行う(安価な資産取得:Shell他)。②取得資産評価により投資・撤退の判断を早期に行う。③買収による地場強化,早期の集中投資でコアエリアに育成。④厳選された国際展開は長期成長事業と位置付け。活発な買収Apacheは最も積極的な資産買収企業の一つで,企業買収も含め戦略的な買収によって成長してきた。同社は,資産買収をコアエリア形成を目指して行い,買収後にその判断を早期に行う。買収対象の地域選定段階より,その買収資産から生じるシナジー効果を想定して,個別に<Apacheの積極的な資産買収・企画買収> 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Hall-Houston買収(114百万ドル)によりメキシコ湾資産強化 Hadson Energy Resources買収(98百万ドル)で西オーストラリアに初の海外拠出 Texacoより米国315油ガス田取得(571百万ドル) DEKALB Energy(加)買収(285百万ドル)によりカナダ資産増強 エジプトQarun Concession発見.初のエジプトでの石油販売へ Phoenx Resource買収でエジプト最大の上流権益保有者/オペレーターに中国Bohai Bayで探鉱成功 エジプトKhalda Concessionのガス商業化(12億ドルの長期販売契約締結) 中国Bohai Bayで14,500b/dのテスト生産に成功、ポーランドへ進出 Novus,Petsec,Repsol YPFより米国上陸,メキシコ湾他の資産を取得 RD/Shellより14億ドル相当のカナダ,メキシコ湾資産を取得 Occidentalより米国メキシコ湾資産を取得 RD/ShellとFletcher Challenge買収 Gulfstream Resourcesを買収 Repsol YPF,Novusよりエジプト資産を取得 石油/天然ガス レビュー ’02・3―16―ホ象資産を保有する企業と交渉を行う。競売はコスト高で失敗する可能性が高いと判断している。買収に期待するシナジーは,新地域では買収と探鉱のコンビネーションである場合が多い。ガス資産については生産資産とインフラをセットで取得し周辺探鉱を行うこととしている。これにより,国内ではメキシコ湾や中部Anadarko Basin,海外ではカナダ,エジプト,オーストラリアに生産・埋蔵量を分散させた。地場である北米の埋蔵量は,米国で3分の2,カナダで4分の3が買収資産である。多くは,RD/Shell,Texaco,Amoco,Occidentalなどが北米資産を大幅整理・放出した際に買収したものである。また,地場以外でコアエリアの一つに成長しているエジプトには,1984年に,QarunConcessionに25%の権益を取得して初進出した。直ちに掘削を行い,2油田の発見に成功。その後も隣接鉱区の権益・資産を継続して拡大している。コアエリア戦略同社は,買収を通じてコアエリア確立を行う戦略であり,主要生産地域ではオペレーターシップの取得と権益比率の引き上げを進めている。最大の生産地域であるメキシコ湾では,オペレーターシップの拡大(3分の2),ワーキングインタレストの引き上げ(100%保有鉱区を半数に,ほとんどを最大権益保有者に)が進められている。優れた買収後戦略また,買収後の戦略にも優れている。買収資産は,インフラ活用を図り,周辺地域の買収・当該地域の探鉱・開発への集中投資とコスト削減など合理化の徹底により,コアエリアに成長させている(同社の発見コスト(1996?2000年平均)は約1ドル/boeと同業社の中でもトップクラス)。そして増産を図りキャッシュフロー増強を進める一方で,権益の整理・売却を速やかに実施し,コスト(発見・開発・取得)を低下させている。エジプトでは,積極的な権益取得の一方で,成熟鉱区権益,商業化の難しい天然ガス埋蔵地域などを経営者の早期決断により放棄している。現在の買収戦略地場確立と厳選された国際展開に成功した現<Apacheの国別生産量>※2000年末実績に基づく―17―石油/天然ガス レビュー ’02・3ン,同社は長期成長性を追及する買収戦略へシフトし,地域的なポートフォリオバランス,資産成熟度のバランスの向上に努めている。参考資料3:Occidental?優れたEOR技術を活用し,国際展開派から隙間戦略へ転向し成功Occidentalはフードチェーンを利用したC戦略企業。同社は伝統的な国際展開A戦略企業であったが,以下のようにC戦略への転換を図っている。①失敗の理由:a.操業地域の拡散 b.新規探鉱の不振(大水深,フロンティア)②失敗への対応:a.米国外操業エリア縮小 b.強みの活用 資金力・EOR技術③ターゲット資産:大型で,長期成長の見込める資産(成熟度問わず)④コアエリア等:米国陸上(他社は撤退),中東,旧ソ連等のリハビリ事業⑤国際展開:従来から良好な関係で大型資産獲得可能性のある国に限定伝統的に国際展開を図ってきたOccidentalは,操業地域の拡散状況が不効率経営を招いた。このため,保有資産を大型で成長性のあるものに集約し,利益率(ROCE,ROE)向上を図る新戦略に着手した。同社は米国外操業エリアを1997年の27ヶ所から2000年には10ヶ所へ削減し,コアエリアの低リスク探鉱と成熟資産の増進回収に焦点をあてて,高リスクの大水深地域から撤退した。この中にはインドネシアTangguh,フィリピンMalampaya,メキシコ湾/ガス輸送インフラなどが含まれている。EOR増進回収技術の活用米国内ではElk Hills(旧海軍石油保留地),Altura(Shell/AmocoのPermian Basin JV)の大型陸上資産を取得し,これを操業の中心とすることで成熟コアエリア再構築を成熟資産により行った。競合他社が米国陸上の石油・ガス資産を小規模・短期,天然ガス/メキシコ湾等フロンティア/海外を大規模・中長期と捉えて資産集約しているトレンドと対照的である。Occidentalは事業の対象を自社に適したものとするため,EOR技術を活用できる地場の大型成熟資産に事業を集約した。Permian Basinでは,Altura買収によって同社はテキサス最大の生産者となり,Permian Basinの10大油田のうち8油田14千坑超の生産井を操業している(2000年生産量163千b/d)。インフィルドリリング,CO2floodingによる増進回収を行っており,同Basinの約半分の油田がCO2Floodingに依存している。同社によると,この増進回収は,油田生産期間を15?30年延長できる効果の高い手法である。同社はこのCO2確保のために,BPとニューメキシコ北部Bravo Dome CO2Unitと同社のアラスカMilne Point油田の権益9%をスワップしている。Permian Basin(Altura)/San Joaquin(ElkHills)は成熟化が進んでいるものの,現在でも米国有数のハイポテンシャルな探鉱・開発地域である。同社は,探鉱による埋蔵量追加と増進回収事業を大規模に行うことによって,これら成熟資産の低コスト操業を実現している。国際展開この増進回収に特化したビジネスモデルは,米国のみならず中東や旧ソ連地域のリハビリ事業でも適用され,隙間戦略として国際的に成功を収めているといえる。カタールIdd el ShargiNorth Domeでは水攻法により第1フェーズで110百万bbl,さらに第2フェーズで200?400百万bblの追加埋蔵量を予定している。参考資料4:Talisman?コア確立に優れた隙間戦略で国際展開に成功Talismanはフードチェーン利用のC戦略企業。企業・資産買収により操業の地域分散と生産量の増大を次ぎの順序で短期間に達成した。①地場確立:カナダ国内のガス資産(買収+低リスク探鉱,オペレーター)②国際展開当初:インドネシア・北海の低石油/天然ガス レビュー ’02・3―18―潟Xク成熟地域(企業買収+資産買収,ノンオペレーター)の基盤を築いた。同社は大深度のガス掘削を得意としており,ガス探鉱・開発で成功している。国際展開当初(北海,インドネシア)当初は,海外では低リスクで探鉱・開発サイクルの短い成熟地域をターゲットとし,生産開始直前のプロジェクトを中心に集中的な買収を行った。買収と権益整理,探鉱・開発を組み合わせて短期間で北海(技術陣も併せて取得),インドネシアをコアに成長させた(その後,オペレーター,インフラ権益を取得)。③国際展開 第二段階:スーダン,アルジェリア,東南アジアなど中期的なコアエリアとなるポテンシャルのある地域への進出4つのコアエリア同社は短期間で4つのコアエリア(カナダ,北海,インドネシア,スーダン)を企業買収により確立した。買収は,探鉱・開発ポテンシャルの大きい地域の生産資産等(=確認埋蔵量)を対象としている。開発プロジェクトの権益取得や低リスク探鉱を組み合わせて生産基盤を急速に確立した。カナダ国内Talismanは,BPのカナダ上流撤退(1993年)時に経営陣の買収(MBO:マネージメントバイアウト)により独立した旧BP Canadaで,カナダ西部をコア地域としている。国内では買収と低リスク探鉱の組み合わせにより低コスト操業―19―石油/天然ガス レビュー ’02・3総ロ展開第2段階(スーダン)これらをキャッシュフローの源泉として,その後は両成熟地域の減退を補うハイポテンシャル地域への進出に戦略転換する。1998年末には有望探鉱/開発地域であるスーダンMugladBaisnのHeglig/Unity 鉱区を取得した(生産開始1999年初)。同BasinはChevron,RD/Shellが1974?1992年に探鉱で10億ドルを投じた有望地域であるが,内戦により両社が撤退し,資金難から開発が滞っていた。Talismanは開発費の負担増で破産状態にあったArakis(加)を買収して,探鉱ポテンシャルの高い新地域の埋蔵量を安価に取得した。同社生産量は51千b/d(1992年)から409千b/d(2000年)へ急増した。スーダン問題と次のコアエリア現在では,スーダンの人権問題を理由に操業権益を放出するよう国内外から圧力がかかっている。このため,スーダン撤退も視野に,次のコア地域確立を急いでいる。アルジェリア(Ourhoud,MLN開発),コロンビア(UpperMagdalena Valley/Llanos Foothills),トリニダードなどで探鉱に成功しているほか,中期的なコアとしてアジアガスのポジションを強化している(インドネシア,マレーシア;Lundin資産買収等)。参考資料5:米国石油企業の事業選択の変遷(FRS等による)(FRS:Financial Reporting System米国内で石油・ガスの埋蔵量または生産量の1%か,精製能力または精製商品の売り上げの1%を所有する企業を主要な米国エネルギー企業として認定して行われる調査)以下は1999年FRSレポート(1979年からの変遷)を参考に,その後の状況を加味して作成した。1:上下流一貫操業企業を中心とした事業の選択(2002年2月現在):(1)経緯等①FRS1999年レポートは19社,1999年までに12社に減少した。これは,1990年代前半の下流事業の低い利益率とその後の見通しから,大半の企業が1980?90年代に下流事業を見直し,整理または売却した(7社は下流事業から撤退。7社は他社に統合され消滅したことによる)。企業は,巨大石油・ガス田の開発を中心とした上流事業に下流事業の投資を活かす方向に転換。②2002年2月現在のFRS企業の状況・上下流一貫操業企業減:上記1999年の12社は,現在は9社に減少(ConocoとPhillips合併前)。・上流専業企業増:1979年2社から2002年2月現在は7社に増加(2社は下流を売却。5社は1979年ベースで新規)。・下流専業企業増:FRS規模の下流専業企業は1979年から1990年初めまで無し。現在は8社。エネルギーサービス企業増:1990年初めまで無し。現在は3社。2.企業の資産成長:(1999年FRSレポート)・上下流一貫操業企業がエネルギー企業全体資産にしめる割合:1979年は24社で総資産の98%であったが,1999年には12社で70%に減少した。しかし,1社あたりの総資産は31%(95?99年)成長(BPとExxonMobilは同期間の間に65%成長。他の統合企業は同期間に9%成長した)。・1990年代にFRS(注)に初登場したエネルギーサービス企業(Enron等:ガス生産は小規模でガスのトランスミッション,配給,発電,卸売,ガスと電気のマーケテイング,付随するリスク管理ビジネスが主要業務)の総資産は1995-99年の間に3倍に成長した。・下流専業企業:1995?99年の間にM&A(上下流一貫操業企業から買収した製油所取得等)により総資産は2倍成長した。(Toscoが代表:Phillipsに買収され消滅)・上流専業:1995?99年の間に52%成長した。3.株価にみる投資家の反応:(1999年FRSレポート)上下流一貫統合企業の減少:1979年の24社(同年選定の全26社中:次表参照)が1990年に・高いパフォーマンスの株式:エネルギーサービス企業及びBP,ExxonMobilは,1995?99年石油/天然ガス レビュー ’02・3―20―フ間に2倍強以上上昇した。その他上下流一貫操業企業はこれに準じた上昇を示した。・低パフォーマンスの株式:上流専業企業は高油価時の1996,1999年に30%上昇し,低油価時の1997,1998年に30%下降した。下流専業は1995?97の間に65%上昇し,1997?99年の間に65%下降した。エネルギーサービス企業については,上記の期間は高評価であったが,Enronが倒産し,現在の米国ではこの種のソフト偏重型の企業に対する評価は厳しいものになっている。しかしながら他業種とのパフォーマンス比較から上流石油企業に対する株主の業績向上圧力はやまず,M&A等の施策を企業経営者は引き続き求められる。―21―石油/天然ガス レビュー ’02・3Q考資料6:1998?2001年の主要M&A一覧<1998?2001年の主な上流資産買収>石油/天然ガス レビュー ’02・3―22―&A規模 (百万ドル) $25,861.0 $6,521.0 $4,674.0 $3,502.0 $3,158.0 $2,995.0 $2,375.0 $2,211.0 $1,841.0 $1,167.0 $1,060.0 $1,009.0 $652.0 $515.0 $292.0 $134.0 $44,838.0 $7,911.0 $5,593.0 $3,600.0 $3,468.0 $2,608.0 $1,938.0 $1,795.0 $1,521.0 $1,365.0 $646.0 $500.0 $90,893.4 $57,440.2 $15,496.3 $5,593.0 $3,621.2 $3,437.3 $2,521.0 $1,060.0 $635.1 $470.0 $248.0 $90,900.0 $57,400.0 $15,500.0 $3,600.0 $3.600.0 $3.400.0 $1.400.0 $1.100.0 $781.4 $112.4Gulf Canada Resources Ltd. Anderson Exploration Ltd. Mitchell Energy Triton Energy Ltd. Barrett Resources Corp. Louis Dreyfus Natural Gas Corp. Canadilan Hunter Exploration Ltd. HS Resources, Inc. Encal Energy Ltd. Enermark Income Fund Berkley Petroleun Corp. Numac Energy Inc. Petromet Resources Ltd. Velvet Exploration Ltd. Gulfstream Resources Texaco, Inc. Unin Pacific Resources Group Inc. LASMO plc Altura Energy Ltd. Santa Fe Snyder Corporation Renaissance Energy Ltd. Fletcher Challenge Ltd. Vastar Resources Inc. (Arco) Crestar Energy Inc. British-Borneo Oil & gas PLC Ulster Petroleums Ltd. Pennaco Energy Inc. Mobil Corp Amoco PetroFina S. A. LASMO plc Union Texas Petroleum Oryx Energy Company Poco Petroleum Tarragon Oil & Gas Ltd. Hardy Oil & Gas plc Atlantic Richfield Company Northrock Resources Mobil Corp. Amoco PetroFina S. A. Norcen Union Texas Petroleum Oryx Energy Company Seagull Energy Tarragon Oil & Gas Ltd. Northstar Energy Corporation Copania Asociados Petroleras売 り 手 onoso Inc. CConoco. Inc. Devon Energy Corp. Devon Energy Corp. Amerada Hess Corp. Williams Companies, Inc. Dominion Resources, Inc. Burlington Resources, Inc. Kerr-McGee Corp. Calpine Corp. Enerplus Resources Fund Anadarko Petroleum Corp. Anderson Exploration Ltd. Talisman Energy Inc. El Paso Corporation Anadarko Petroleum Corp. Chevron Corp. Anadarko Petroleum Corp. Agip Investments plc/ENI SpA Occidental Petroleum Corp. Devon Energy Corp. Husky Oil Ltd. Apache Corp./Royal Dutch/Shell Group BP Amoco plc Gulf Canada Resources Ltd. ENI SpA Anderson Exploration Ltd. Marathon Oil Company Exxon Corp. British Petroleum TOTAL S. A. ENI SpA Atlantic Richfield Compny Kerr-McGee Corp. Burlington Resources USX-Marathon Group British-Borneo Petroleum Vastar Resources Inc. Unocal Exxon BP TOTAL S. A. Union Pacific Resourcs Atlantic Richfield Company Kerr-McGee Corp Ocean Energy USX-Marathon Group Devon Energy Corp. EI Paso Energy Corporation000年 999年 998年 買 い 手 hillips Petroleum Co. P001年 2 2 1 1<1998?2001年の主な上流企業買収>―23―石油/天然ガス レビュー ’02・3
地域1 グローバル
国1
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国・地域 グローバル
2002/03/30 [ 2002年03月号 ] 企画調査部
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